人材獲得競争に勝ち、内部公平性も担保する！
失敗しない『賃上げマネジメント』のすすめ（2/13～3/16配信）
― 採用・定着・生産性向上につなげる賃上げと給与・賞与制度のポイント ―
セミナーNo.25-10231
賃上げは「やるか・やらないか」から「どう設計し、どう続けるか」という経営課題へ変化しています。 しかし、「賃上げさえすればすべて解決」という安易な対応は禁物です。一律アップや初任給のみの引上げは、年収バランスの崩れや人件費膨張、不満の増大といった「副作用」を招きかねません。 本セミナーでは、賃上げの効果を最大化し、副作用を最小化するために、賃上げをどのようにマネジメントすべきか、課題への向き合い方や賃上げを伴う給与・賞与制度の設計手法について、数百社の人事制度改革を実現してきたコンサルタントが、豊富な事例やケース演習を交え、実務に直結する視点から徹底解説します。
| 対象 | 経営者、人事部門・経営企画部門の方々 | |||||||||
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申込期間 配信期間 |
＜申込期間＞2026年2月19日（木）まで ※受講料入金期限：2026年2月24日（火） ＜配信期間＞2026年2月13日（金）～2026年3月16日（月） ※視聴可能期間：上記配信期間内にて、動画視聴ページログインから最長14日間 （配信期間終了後は、初回ログイン後14日以内でも視聴いただけません） ※視聴時間：約180分 ※次の配信期間の同セミナーはこちら |
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| 受講料 |
★お取消やご参加の流れ等については、「お申込の流れ」をご覧ください。 ★MMOne会員企業さまの場合、「ゴールド会員」「シルバー会員」価格にてお得にご利用いただけます。 MMOneの詳細はこちら ★上記はすべて受講者お一人さまの受講料です。IDの使い回し、複数名での視聴等は著作権法等違反となる可能性がありますので、厳にお控えください。 |
講師
株式会社人的資本イノベーション研究所
代表取締役
岡本 努 氏
略歴
同志社大学経済学部卒業。神戸大学大学院国際協力研究科経済学修士。 デロイトトーマツコンサルティング合同会社における25年間のコンサルタントとしての経験を経て、2024年４月、人的資本イノベーション研究所を設立し、代表を務める。同５月、日本人材マネジメント協会（ＪＳＨＲＭ）執行役員に就任。デロイトトーマツコンサルティングでは、一貫して組織・人事にフォーカスした経営コンサルティングに従事し、2021年よりHuman Capital部門共同責任者を務める。 人事戦略立案、人事制度設計、教育研修体系構築、組織風土変革、組織設計、要員・人件費計画、人事中計立案等を経験。現在は、「日本の人的資本を世界最高水準へ」を掲げ、人的資本イノベーションに関する研究や、人的資本経営に関するコンサルティングなどに注力している。
主著
「ＨＯＷ経営からＷＯＷ経営へ」（日経ＢＰ 共著 2024年）、「人的資本経営ストラテジー」（労務行政 監修・共著 2023年）、「未来型の要員・人件費マネジメントのデザイン」（労務行政 監修・共著 2019年）、「要員・人件費の戦略的マネジメント」（労務行政 監修・共著 2013年）
株式会社目利き腕利き
代表取締役
北島 亜津子 氏
略歴
ハウスメーカー、人材紹介会社にて営業・新規事業企画リーダーを経験後、監査法人・デロイト トーマツ コンサルティングにてマネジャーとして組織人事領域のProjectを多数経験。 その後、エンターテイメント企業の人事部長を経て、株式会社目利き腕利きを設立。事業会社での経験を活かし人的資本経営強化に向けた組織人事領域の課題解決に対して実効力をもった戦略から伴走に強みをもつ。
主著
「HOW経営からWOW経営へ」（日経BP 共著 2024年）、「未来型の要員・人件費マネジメントのデザイン」（労務行政 監修・共著 2019年)
講義内容
- １．賃上げの動向と見通し
- （ア）直近までの賃上げ状況の振り返り
- （イ）人材獲得と賃上げの関係性
- （ウ）インフレの観点からも賃上げは避けて通れない現実
- ２．賃上げすること「だけ」が正解ではない
- （ア）採用や退職防止のための方策として賃上げは必須か！？
- （イ）単純に報酬を上げるのではなく、実はいくつもの手法・テクニックがある
- （ウ）真の目的は「役割・仕事・能力に対して魅力的に報いる」ことである
- ３．賃上げをしないから人が採用できないというのは本当か
- （ア）採用が困難になる要因の「実は...」とは！？
- （イ）入社を決める要因は多様で、報酬はその一要素に過ぎない
- （ウ）採用時に自社の報酬を魅力的に提示する方法５選
- ４．賃上げをしないから人がやめるのか？
- （ア）退職防止・引き留め策として賃上げはどこまで効果があるのか？
- （イ）従業員エンゲージメントに賃上げがどこまで寄与する？
- （ウ）退職理由としてよく言われる「転職先で年収が上がるので...」は本当か？
- （エ）月給レンジ・昇給テーブルを引き上げると、従業員は本当に喜ぶか？
- （オ）今年、賃上げすれば、来年以降も喜んでくれるか？
- ５．"賃上げ"とは具体的に何を指すのか？～実務で必ずつまずく「そもそもの定義」の整理～
- （ア）実在の従業員の平均年収の増額？
- （イ）テーブル（給与・賞与）の引き上げ？
- （ウ）初任給の増額？
- （エ）理論上の年収カーブの引き上げ？
- （オ）特定の職種の年収の引き上げ？
- （カ）特定の評価を獲得した場合の年収の引き上げ？
- ６．賃上げ失敗事例７選：やってはいけない典型パターン
- （ア）新入社員と先輩社員の給与差が消えた！？
- （イ）若手社員と先輩社員の報酬が逆転した！？
- （ウ）従業員全員を公平に引き上げようとしたら人件費が膨らみ過ぎた？
- （エ）年収カーブを引き上げようとしたが、方法がわからなくなってしまった！？
- （オ）実在者の平均昇給額を引き上げたはずなのに、実際には下がってしまった！？
- （カ）手当を追加で払ったのに、なぜか社員からクレームが出た！？
- （キ）月給を増額したのに、賞与が下がり、年収は下がってしまった！？
- ７．賃上げの対象項目10分類とその考え方
- （ア）初任給
- （イ）諸手当
- （ウ）月給レンジ下限（等級別・職務別等）
- （エ）月給レンジ上限（等級別・職務別等）
- （オ）昇格スピードアップ
- （カ）（一時的な）特別昇給（一時金支給）
- （キ）人事評価に基づく昇給額
- （ク）昇格昇給額
- （ケ）賞与算定基礎額
- （コ）賞与原資
- ８．賃上げの方法別・具体的な設計手法
- （ア）月給レンジ設計の方法
- （イ）昇給カーブの作り方
- （ウ）年収カーブの作り方
- （エ）等級間格差の設計の仕方
- （オ）昇格昇給の設計の仕方
- （カ）人事評価間格差の設計の仕方
- ９．ケース演習
- ※賃上げの10の対象項目を組み合わせて、落としどころを見つける方法について詳解します。
- 10．人件費戦略
- （ア）業績悪化時の人件費コントロール方法を見通す
- （イ）人件費単価×年収を計画する
- （ウ）継続的な賃上げの実施方法を見込む
- 11．まとめ
※プログラムの無断転用はお断りいたします。
※同業の方のご参加はご遠慮ください。
